RENCANA STRATEGIK DALAM MENINGKATKAN MUTU PENDIDIKAN


RENCANA STRATEGIK

DALAM MENINGKATKAN MUTU PENDIDIKAN

By: Muhammad Fathurrohman, M.Pd.I

(Guru Sang Dewo (SMPN 2 Pagerwojo) & Akademisi UIN Maliki Malang)

 

A.     Pengantar

Memasuki abad XXI, tantangan besar yang dihadapi oleh seluruh bangsa pada era yang oleh banyak orang disebut sebagai era globalisasi saat ini adalah ketatnya kompetisi di berbagai bidang. Kompetisi ini akan memasuki seluruh dimensi kehidupan dan menjamah wilayah geografis di berbagai belahan dunia. Berbagai macam produk dan jasa (barang dan bahkan SDM ) dari satu negara akan menyerbu masuk ke negara-negara lain. Jika ingin dapat survive atau bahkan menjadi pemenang dalam era kompetitif ini, maka kepemilikan daya saing menjadi prasyarat mutlak yang tidak dapat ditawar lagi.

Dunia pendidikan —termasuk pendidikan Islam— merupakan salah satu bidang yang tidak dapat melepaskan diri dari tantangan ini. Dengan semakin banyaknya lembaga pendidikan dan semakin beragamnya program yang ditawarkan, para pengelola pendidikan Islam dituntut untuk dapat berpacu dan berkompetisi secara fair memperebut-kan pasar pendidikan yang semakin kritis dan objektif. Kunci sukses yang harus dimiliki  dan sekaligus merupakan daya saing yang paling efektif adalah mutu/kualitas. Siapapun yang memiliki kualitas maka peluang untuk dapat menjadi pemenang akan sangat terbuka.

Realitas menunjukkan bahwa lembaga-lembaga pendidikan yang berkualitas semakin diminati oleh masyarakat, meski untuk dapat mengaksesnya masyarakat harus mengeluarkan biaya lebih besar. Di berbagai kota saat ini banyak bermunculan sekolah Islam yang berkualitas dengan berbagai nama dan program yang ditawarkan. Ada sekolah unggulan, sekolah terpadu, dan sebagainya yang kesemuanya semakin diminati masyarakat.

Namun, makna strategis mutu bagi peningkatan daya saing tersebut ternyata belum dapat diwujudkan secara maksimal dan merata dalam penyelenggaraan lembaga pendidikan di Indonesia, termasuk lembaga lembaga pendidikan Islam. Hal ini dapat dimengerti karena upaya perbaikan kualitas ini bukanlah hal yang sederhana dan dapat dilakukan secara instant. Penambahkan alokasi dana an sich  belum menjamin akan dapat melahirkan lembaga pendidikan bermutu. Problem kualitas adalah problem manajemen yang cukup kompleks. Problem kualitas menyangkut filosofi dan pandangan hidup yang lebih substansial. Problem kualitas juga merupakan problem kebiasaan atau budaya yang harus ditanamkan sejak dini.

Oleh karena itu, maka upaya peningkatan kualitas, sesungguhnya harus dilakukan secara komprehenship dan sinergis dengan melibatkan seluruh ranah secara terpadu. Disamping dilakukan melalui pendekatan manajerial melalui pembentukan sistem mutu, juga harus menyentuh pada ranah psiko-filisofis pada pembangunan budaya mutu pada seluruh elemen organisasi atau lembaga. Pendek kata, perbaikan mutu tidak dapat dilakukan secara parsial. Ia membutuhkan pendekatan sistem secara integral dan komprehenship. Untuk dapat merumuskan strategi secara tepat dan efisien, maka dibutuhkan rencana strategi.

B.     Pengertian PerencanaanStrategik

Organisasi, menurut Pidarta, dibedakan antara sekelompok pekerjaan atau unit kerja (job), jabatan (position), dan tugas (task). Ketiga kelompok pekerjaan itu merupakan suatu hirarkhi dalam organisasi. Hirarkhi yang paling tinggi adalah unit kerja, kemudin menyusul jabatan, dan terakhir adalah tugas. Pekerjaan-pekerjaan dalam organisasi mula-mula dibagi menjadi unit-unit tertentu, kemudian setiap unit dijabarkan lagi menjadi beberapa jabatan, dan setiap jabatan dijabarkan pula menjadi beberapa tugas. Tugas-tugas inilah pada umumnya dikerjakan secara individual. Unit kerja mencerminkan tempat kerja, jabatan mencerminkan fasilitas yang menimbulkan kewenangan mengendalikan kerja, sedang tugas mencerminkan kewajiban yang harus dijalani. Bagi pejabat harus menyadari di samping ada tempat kerja, ada kewenangan, dan juga ada kewajiban. Ketiganya berangkai menjadi satu kesatuan yang utuh.

Organisasi sekolah menengah misalnya dapat disusun hirarkhi pekerjaan sebagai berikut: Pertama, adalah unit pemimpin atau  ketua; Kedua adalah unit pendukung pelaksana; dan ketiga adalah unit pelaksana. Masing-masing dibagi menjadi beberapa jabatan. Untuk unit pemimpin dibagi menjadi jabatan kepala sekolah dan satu atau beberapa wakil kepala sekolah; Untuk unit pendukung pelaksana terdiri dari jabatan di laboratorium, perpustakaan, sumber media, kurikulum dan tata usaha; Sedang untuk unit pelaksana terdiri dari jabatan wali kelas, guru, dan nara sumber. Masing-masing jabatan itu terdiri dari tugas-tugas, yaitu pekerjaan-pekerjaan yang dilakukan oleh setiap  individu. Pada jabatan tata usaha misalnya bisa dipecah menjadi tugas ketua, tugas keuangan, tugas kearsipan dan tugas pembantu.

Dari segi subjek  yang menempati struktur, setiap organisasi termasuk juga lembaga pendidikan Islam terdiri atas manajer dan staf. Manajer terbagi atas tiga macam yaitu manajer puncak (top manager), manajer madya (midle manager) dan manajer  terdepan/terendah (low manager). Sedangkan staf  juga ada tiga macam doktrin yaitu kerja staf  memberi layanan (service rendering staff-work), kerja staf yang mengantisipasi (anticipatat staff-work), dan kerja staf yang komplit (completet staff-work). Dengan demikian, organisasi merupakan susunan yang rapi untuk mencapai tujuan yang dirumuskan.

Era industri, era teknologi, era informasi atau era globalisasi menuntut kapasitas manajemen organisasi dengan ciri-ciri sebagai berikut:

  • Organisasi bergerak secara lebih efektif atas dasar missinya.
  • Organisasi selalu berusaha memenuhi kebutuhan “customer”.
  • Kegiatan organisasi perlu lebih bersifat proaktif.
  • Untuk kelangsungan hidup dan perkembangan kehidupannya, organisasi perlu mengejar daya saing.
  • Anggota organisasi harus lebih tekun bekerja (industrios).
  • Anggota organisasi harus lebih giat berusaha (enterprising).
  • Pemimpin mau mengerahkan seluruh anggotanya dengan pemberdayaan (empowerment).
  • Pemimpin mendorong angotanya untuk selalu meningkatkan pengetahuan dan kecakapannya supaya mutakhir dan relevan terhadap tugasnya.
  • Perencanaan dilaksanakan terpadu, sedang pelaksanaan serta pengendalian dilaksanakan secara terdesentralisasi.

Kapasitas-kapasitas manajemen tersebut menuntut transformasi menuju perubahan manajemen untuk mengimplementasikan sistem manajemen kontemporer yang disebut “Total Quality Management” (TQM).

Dengan demikian, TQM adalah suatu pendekatan yang seharusnya dilaksanakan oleh organisasi masa kini untuk memperbaiki kualitas “output”nya, menekan biaya produksi dan meningkatkan produktivitasnya. Untuk itu, agar TQM dapat bekerja baik, perlu diterjemahkan di dalam tindakan melalui perencanaan strategik. Perencanaan strategik sebagai proses awal manajemen strategik adalah suatu proses di mana staf penuntun organisasi menggambarkan masa depa organisasinya dan mengembangkan prosedur serta pelaksanaannya untuk mencapai masa depan tersebut.

Perencanaan atau planning dapat didefinisikan sebagai “keseluruhan proses pemikiran dan penentuan secara matang daripada hal-hal yang akan dikerjakan di masa yang akan datang dalam rangka pencapaian tujuan yang telah ditentukan”.

Anderson dan Bowman dalam bukunya Teoritical Consideration in Educational Planning seperti yang dikutip oleh Ahmad Rohani dan Abu Ahmadi, berpendapat: “Perencanaan/rancangan adalah proses mempersiapkan seperangkat putusan bagi perbuatan dimasa datang”. Perencanaan menjadi fungsi organik pertama karena merupakan dasar dan titik tolak dari kegiatan pelaksanaan selanjutnya. Alasannya bahwa tanpa adanya rencana, maka tidak ada dasar untuk melaksanakan kegiatan-kegiatan tertentu dalam rangka usaha pencapaian tujuan.

Perencanaan strategik tersebut biasanya terdiri dari unsur-unsur “Vision” (gambaran masa depan), missi, asas-asas penuntun, tujuan strategik, strategi untuk mencapai tujuan itu dan rumusan kegiatan pendukung. Perencanaan strategik adalah suatu proses dinamik yang harus dapat menggerakkan seluruh bagian organisasi. Pada umumnya setiap organisasi dapat melakukan perencanaan strategik, tetapi tidak semua organisasi perlu melakukannya.

Organisasi dapat melakukan rencana strategik apabila:

–    Dapat menggambarkan masa depannya secara jelas.

–    Dapat merumuskan atau menyimpulkan missinya.

–    Dapat membedakan missinya dengan missi organisasi di atasnya.

–    Dapat mengetahui: “customer”nya yang penting.

–    Terdapat pimpinan yang menghayati perlunya kualitas dan produktivitas.

Apabila syarat-syarat tersebut tidak dapat dipenuhi, maka organisasi lebih baik melaksanakan perencanaan operasi atau “business planning”. Pengetahuan tentang perencanaan strategik perlu dimiliki oleh pimpinan untuk dapat mulai melakukan transformasi menuju kualitas bagi organisasinya

C.     Manfaat Rencana Strategik

Apabila dilaksanakan dengan benar dan didukung oleh komitmen pimpinan, perencanaan strategik dapat memberi manfaat bagi organisasi sebagai berikut:

  1. Perencanaan strategik dapat memperkuat “critical mass” menjadi team yang kompak, karena diarahkan untuk menganut nilai-nilai pokok, sistem utama dan tujuan bersama. “Critical mass” adalah kelompok tenaga inti suatu organisasi yang memiliki motivasi, “aptidute” dan pengetahuan mendasar (profound knowledge) untuk meningkatkan kualitas dan produktivitas organisasi.
  2. Perencanaan strategik dapat membantu untuk mengoptimisasikan “performance” organisasi. “Performance” organisasi meningkat apabila seluruh fungsi atau bagian organisasi bekerja sama secara serasi. Apabila anggota-anggota organisasi dari pelbagai bagian bekerja sama dalam suatu proses yang melintas garis fungsional, maka kemungkinan besar dapat dicapai optimisasi sistem dalam organisasi. Dalam hubungan ini diperlukan “critical mass” yang mengerti sistem dan mengerti bagaimana kegiatannya agar mempunyai kontribusi kepada sistem (organisasi keseluruhannya). Dengan cara demikian suboptimisasi dapat dihindari. Suboptimisasi terjadi apabila tiap anggota berusaha memaksimalkan pencapaian tujuan bagiannya masing-masing. Hal ini pada akhirnya dapat merugikan pencapaian tujuan total organisasi. Pemikiran kesisteman merupakan komponen yang penting dalam perencanaan strategik dan TQM. Pemikiran kesisteman adalah kemampuan untuk menggabungkan bagian-bagian menjadi suatu totalitas. Upaya memperbaiki interaksi proses juga merupakan komponen utama pemikiran kesisteman. Tanpa  perencanaan strategik yang dilandasi oleh pemikiran kesisteman, suboptimisasi yang terjadi dianggap seolah-olah hal yang benar. Perencanaan strategik yang dilakukan secara benar, dapat membantu organisasi untuk mengidentifikasi situasi yang dapat menjerumus ke suboptimisasi. Untuk menghindari suboptimisasi, pemimpin dapat melakukan manajemen proses secara lintas fungsional dan memimpin para anggotanya agar bekerja secara koordinatif.
  3. Perencanaan strategik dapat membantu pimpinan untuk selalu memusatkan perhatian dan menganut kerangka bagi upaya perbaikan secara kontinu. Perencanaan strategik selalu membantu pimpinan memusatkan perhatian agar perbaikan dan inovasi yang direncanakan dapat dievaluasi seberapa jauh kegiatan tersebut mendukung “Vision” bagi organisasi. Selanjutnya perencanaan strategik juga dapat menyediakan kerangka guna memprioritaskan, menata dan mengintegrasikan upaya perbaikan. Menerjemahkan tujuan strategik ke dalam kenyataan menuntut tiap fungsi dalam organisasi menentukan proses produk dan jasa yang akan mendukung pencapaian tujuan tersebut. Upaya memenuhi kebutuhan “customer” utama sering meliputi usaha bersama pelbagai fungsi atau bagian dalam organisasi. Para manajer bagian tersebut harus bekerja sama sehingga rencana perbaikan tiap bagian memberikan efek total terhadap “performance” optimal organisasi. Hal ini menuntut bahwa tujuan strategik perlu didukung oleh strategik yang luas. Selanjutnya rencana kegiatan pendukung juga harus dikembangkan untuk tiap strategi. Kemudian fokus dan kerangka sebagaimana disebutkan di muka juga berguna apabila pimpinan dan para manajer mengadakan pembicaraan tentang alokasi sumber daya.
  4. Perencanaan strategi memberikan pedoman bagi pengambilan keputusan sehari-hari. Perencanaan strategik tidak hanya membimbing usaha besar saja, melainkan juga membimbing kegiatan sehari-hari. Perencanaan strategik diharapkan mempengaruhi seluruh tingkat dalam organisasi, dengan mengkomunikasikan-nya secara jelas mengenai tujuan strategik pada seluruh tingkat tersebut. Pengkomunikasian tujuan strategik secara jelas memungkinkan setiap anggota mengambil keputusan searah dengan usaha mencapai tujuan organisasi. Dengan demikian, tujuan organisasi dapat dicapai melalui pengerahan dan pengarahan kegiatan sehari-hari seluruh anggota.
  5. Perencanaan strategik selalu memberikan kemudahan untuk mengukur kemajuan organisasi dalam usaha mencapai tujuannya untuk memperbaiki kualitas dan produktivitas. Unsur-unsur utama TQM adalah adanya tujuan proses untuk mencapai tujuan tersebut dan pengukuran untuk menilai kemajuan proses.

D.     Model Perencanaan Strategik

Perubahan sebagai proses alamiah suatu ketika mesti terjadi, baik disadari atau tidak, karena merupakan suatu dinamika. Namun tidak semua perubahan membawa kemashlahatan, adakalanya perubahan justru menjadi malapetaka dalam kehidupan organisasi. Oleh karena itu, manajer pendidikan Islam harus melakukan pengelolaan terhadap perubahan agar perubahan itu mengarah pada upaya dan orientasi penyempurnaan dengan terkendali.

Maksud perubahan ini sebenarnya mengarah pada pembaruan. Kegiatan pembaruan pendidikan misalnya, senantiasa berupaya untuk melakukan pembenahan-pembenahan pendidikan guna mencapai hasil yang lebih baik daripada hasil-hasil sebelumnya sehingga parameter yang digunakan adalah efektivitas dan efisiensi. Bagaimana mengefektifkan dan mengefisiensikan pelaksanaan pendidikan?, sehingga istilah manajemen perubahan mestinya bisa diganti dengan istilah manajemen pembaharuan. Namun James L. Price mencoba membedakan “ Innovation is a less general term than social change, that is, any modification of the social structure and / or culture of a social system. All innovation is social change, but not all social change is innovation. (Pembaruan adalah istilah yang kurang umum dibanding perubahan sosial, yakni suatu modifikasi dari sebuah struktur sosial dan atau budaya dari sistem sosial. Seluruh pembaruan adalah perubahan social, tetapi tidak seluruh perubahan sosial merupakan pembaruan.).

Untuk mengimplementasikan perubahan suatu organisasi diperlukan rencana strategik. Salah satu model sederhana perencanaan strategik dapat divisualisasikan sebagai berikut:

  • Kegiatan pra-perencanaan

Perencanaan strategik adalah tanggung jawab pimpinan puncak organisasi, dan tidak boleh dilimpahkan kepada staffnya. Namun dalam pelaksanaan perencanaan strategik tersebut, pimpinan dapat meminta coordinator TQM sebagai konsultan dan untuk menyiapkan logistic huna mendukung perencanaan. Selanjutnya dengan bantuan coordinator TQM, pimpinan menunjuk fasilitator yang akan bertugas mengumpulkan dan menganalisis data menjadi informasi untuk dasar melakukan perbaikan. Pimpinan juga dapat membentuk team “critical mass” untuk menyusun rencana strategik.

  • Penilaian organisasi

Dengan informasi yang telah dirangkum, fasilitator kemudian membuat “executive summary” yang terdiri dari rumusan kasar misi, vision, asas-asas penuntun dan asumsi perencanaan. Selanjutnya, fasilitator juga bertugas untuk mengadakan penilaian terhadap lingkungan internal dan eksternal organisasi, seperti komunikasi, kerja-sama antar bagian, komitmen, team-work, inovasi dan pengaruh suprasistem.

  • Misi: Adalah penyataan tentang tujuan yang realtif tetap. Selanjutnya missi menjelaskan apa yang harus dikerjakan oleh organisasi, untuk apa atau siapa dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya.
  • Vision: Adalah gambaran ideal tentang di mana dan bagaimana organisasi berwujud di waktu yang akan datang.
  • Asas-asas penuntun: Adalah pola nilai-nilai yang perlu dianut oleh tata-laku anggota organisasi.
  • Asumsi perencanaan: Adalah keyakinan yang didasarkan pada pengalaman dan pengetahuan mengenai kejadian-kejadian internal dan eksternal yang dapat mempengaruhi pencapaian tujuan yang dikehendaki. Asumsi perencanaan ini, dalam perencanaan strategik, dinyatakan secara tegas (eksplisit) atau tidak.
  • Analisis kesenjangan adalah pembahasan tentang perbedaan antara keadaan organisasi sekarang dengan keadaan organisasi yang didambakan di waktu yang akan datang.
  • Tujuan strategik

Tujuan strategik adalah keadaan yang dituntut untuk membawa organisasi ke arah vision yang dicanangkan. Tujuan strategik tersebut merupakan apa yang hendak dicapai dalam jangka panjang yang konsisten dengan missi, dan biasanya menuntut komitmen penyediaan sumber daya. Biasanya untuk suatu organisasi terdapat maksimum lima tujuan strategik.

  • Strategi:

Menjelaskan bagaimana tujuan strategik hendak dicapai. Secara hakiki, strategi adalah pengarahan menyeluruh sumber daya untuk mengendalikan situasi dan ruang guna mencapai tujuan yang digariskan.

  • Kegiatan pendukung:

Menjelaskan siapa yang akan melaksanakan kegiatan dan kapan dilakukannya.

Sesudah kegiatan di muka selesai dilakukan, akhirnya dengan pimpinan puncak, dan dengan bantuan coordinator TQM serta fasilitator, “critical mass” menyusun rencana strategik. Rencana strategik tersebut pada gilirannya perlu disebarluaskan di seluruh eselon organisasi untuk dimengerti dan dilaksanakan. Untuk mendukung pelaksanaan rencana strategik tersebut, perlu dibuat rencana tindak (actions plan) secara bertahap untuk, 1-2 tahun.

Rencana tindak yang mendukung rencana strategik tersebut kemudian dilaksanakan dan dievaluasi untuk disesuaikan dengan vision, missi dan tujuan strategik yang digariskan. Daur (siklus) kegiatan-kegiatan di muka itu berlangsung terus untuk penyempurnaan hingga tujuan strategik tercapai secara optimal. Dengan demikian proses perencanaan strategik merupakan proses interaktif.Rencana strategik juga dapat mengalami perubahan karena tuntutan perkembangan lingkungan berubah. Tanpa pemutakhiran rencana strategik, organisasi menjadi statis yang mana tidak menguntungkan bagi kelangsungan hidup dan perkembangan organisasi. Untuk itu seorang Chief Executive Officer (CEO) suatu perusahaan besar mengatakan: “to make the status quo seem more dangerous than launching intio the unknown”.

E.     Persoalan-Persoalan yang Inheren dalam Perencanaan Strategik

Beberapa hal berikut ini adalah persoalan-persoalan yang sering timbul dalam kaitannya dengan proses perencanaan strategik.

  • Tidak ada vision yang baik

Dalam hal ini terjadi bawahan usul – pimpinan memutuskan.

  • Pandangan miopi (jangka pendek)

Karyawan bekerja lembur hanya atas dasar permintaan “customer” suatu waktu, dan tidak didasarkan pada strategi yang baik.

  • Sulit mengukur sukses

Banyak tujuan dinyatakan dalam rumusan yang sulit untuk diukur.

  • Tidak ada niat untuk mengukur

Kadang-kadang tujuan dapat diukur, tetapi tidak ada niat untuk mengukurnya.

  • Persoalan bahasa

Kadang-kadang rumusan tujuan adalah berbelit-belit sehingga menimbulkan pelbagai interpretasi.

  • Rencana di berkas

Kadang-kadang rencana di berkas, sehingga lupa untuk dievaluasi pelaksanaannya dan disempurnakan.

  • Terkotak-kotak

Kadang-kadang rencana-rencana tiap bagian organisasi tidak saling berhubungan.

  • Rencana jangka panjang tidak diumumkan

Dalam beberapa hal, rencana hanya diketahui oleh eselon atas, sehingga para karyawan eselon bawah sulit untuk bekerja sesuai apa yang digariskan di eselon atas.

  • Rencana jangka panjang tidak berkait dengan pekerjaan sehari-hari

Keadaan demikian dapat menyulitkan pencapaian tujuan organisasi, karena pekerjaan sehari-hari karyawan tidak diintegrasikan demi tujuan organisasi.

  • Tidak dapat menangani keadaan darurat

Apabila rencana tidak fleksibel menghadapi keadaan darurat, pencapaian tujuan organisasi sesuai rencana, sulit dilakukan.

  • Tidak ada kontinuitas

Kalau rencana tidak didokumentasikan secara baik, sulit bagi pejabat baru untuk meneruskan rencana yang ada, sehingga tidak terdapat “continuity of leadership”, “constancy of purpose” dan “consistency of method”.

  • Tidak didukung sumber daya

Rencana yang tidak didukung sumber daya dapat menimbulkan frustasi karena tidak dapat dilaksanakan.

  • Rencana dibuat oleh konsultan

Rencana yang dibuat oleh fihak luar organisasi mungkin tidak realistik, karena orang luar biasanya kurang menghayati situasi intern organisasi.

  • Kurang komunikasi

Rencana yang tidak disebarkan luaskan kepada orang-orang yang seharusnya melaksanakan rencana tersebut, tidak dapat dilaksanakan dengan baik.

SEKIAN

SEMOGA BERMANFAAT

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s

%d bloggers like this: